Opleiden kan binnen bedrijven vele doelstellingen hebben. Vaak minstens twee van deze vier (Hamlin & Stewart, 2011):
- Verbeteren van de effectiviteit of de performance van het individu of een groep
- Verbeteren van de effectiviteit en performance van de organisatie
- Ontwikkeling van kennis, vaardigheden en competenties
- Verbeteren van menselijk potentieel en persoonlijke groei
Eigenlijk is de denkkader hierbij dat het gaat om ‘Opleiden voor Performance’.
Maar bij bedrijven kan ook goed sprake zijn van een heel ander denkkader. Opleiden wordt gezien als een kostenpost welke beheerst moet worden en zeker beperkt moet worden in mindere tijden (Kraiger geciteerd in Tharenou et al., 2007, p. 252).
Een andere mogelijkheid is (Tharenou et al. 2007, p. 252) dat opleidingsprogramma’s bedoeld zijn:
- om te voldoen aan wet- en regelgeving (‘Opleiden voor training compliance’)
- om werknemers te belonen of te behouden (‘Opleiden als HRM-tool’)
- als rage of om hip te zijn (‘Opleiden als fashion-asset’)
Als je opleidingen voor een bedrijf gaat maken, of de opleidingsafdeling moet managen, dan is het handig om te weten wat het dominante denkkader binnen het bedrijf is.
Vele multinationals hebben te maken met verplichte trainingen voor medewerkers vanwege wet- en regelgeving. Als het alleen gaat om ‘afvinken’ en management van de opleidingsafdeling minder gericht is op verbeteren van performance, dan heb je grote kans dat je weinig op opleidingskwaliteit kunt sturen omdat je dashboard en andere management controls niet geaccepteerd worden (Ahrens & Khalifa, 2015).
Doordat multinationals te maken hebben met verschillende landen welke verschillend denkkaders over onderwijs en managen hebben, treedt het verschijnsel van ‘cherry-picking’ op (Geppert and Matten, 2006, p. 491). En dat betekent dat de wereldwijde lokale afdelingen op papier wel dezelfde manier van werken gebruiken, maar dat er in de praktijk vooral gewerkt wordt met datgene wat op hun locatie of in hun land werkt.
Lokale trainingsafdelingen hebben vaak veel autonomie in de ontwikkeling en implementatie van een lokale opleidingsstrategie. Maar planning, coördinatie van trainingen en management ontwikkeltrajecten zijn zaken die centraal liggen, vaak bij een hoofdkantoor (Noble in Tregaskis et al., 2001, p. 38)).
En dit levert wrijving op omdat de lokale invulling van opleidingen en de centrale visie op het ‘hoe en waarom’ van een trainingsstrategie elkaar tegen kunnen spreken. Er zijn tegenstrijdige denkkaders. Met als resultaat dat lokaal ‘Ja’ gezegd wordt tegen de corporate strategie, maar het in praktijk echt anders uitgevoerd wordt dan het hoofdkantoor bedoelt.
Hoe groter de verschillen in denkkaders zijn, hoe meer lokale trainingsafdelingen op meerdere borden schaken. Wees voorbereid dat je als opleidingsprofessional in vergaderingen met wisselende deelnemers steeds te maken krijgt met verschillende denkkaders over opleiden en wat de strategie zou moeten zijn. Vereist aardig wat manouvreervaardigheden. Kunst is door te vragen en erachter zien te komen waar de belangen van de gesprekspartners liggen en wat zij als resultaat van opleiden verwachten. Verschillen blootleggen en bespreekbaar maken is een belangrijke stap.
Referenties
Ahrens, T., & Khalifa, R. (2015). The impact of regulation on management control: Compliance as a strategic response to institutional logics of university accreditation. Qualitative Research in Accounting & Management, 12(2), 106-126. doi:doi:10.1108/QRAM-04-2015-0041
Geppert, M., & Matten, D. (2006). Institutional Influences on Manufacturing Organization in Multinational Corporations: The ‘Cherrypicking’ Approach. Organization Studies, 27(4), 491-515. doi:doi:10.1177/0170840605059452
Hamlin, B., & Stewart, J. (2011). What is HRD? A definitional review and synthesis of the HRD domain. Journal of European Industrial Training, 35(3), 199-220. doi:doi:10.1108/03090591111120377
Tharenou, P., Saks, A. M., & Moore, C. (2007). A review and critique of research on training and organizational-level outcomes. Human Resource Management Review, 17(3), 251-273. doi:https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2007.07.004
Tregaskis, O., Heraty, N., & Morley, M. (2001). HRD in multinationals: the global/local mix. Human Resource Management Journal, 11(2), 34-56. doi:10.1111/j.1748-8583.2001.tb00037.x