Bij opleidingsafdelingen wordt bijna vanzelfsprekend gekeken naar ‘hoe doen onze opleidingen het’. Maar hoe ‘doet’ de afdelingen het eigenlijk? Welke instrumenten heb je om naar de performance van een opleidingsafdeling als geheel te kijken? Wanneer is een opleidingsafdeling ‘in control’?
De klassieke visie op management control:
Het proces is waarin managers ervoor zorgen dat de benodigde resources verkregen worden en dat deze effectief en efficiënt gebruikt worden om de doelen van de organisatie te behalen (Anthony in Ferreira & Otley, 2009, p. 264).
De systemen die de organisatie hiervoor gebruikt, worden Performance Management Systems genoemd. Ferreira & Otley (2009, p. 264) pakken hiervoor gelijk alle andere organisatie control mechanismen mee zoals voorraad beheer en kwaliteitssystemen.
Typen control mechanismen
Er zijn verschillende typen control mechanismen om het gedrag van andere managers en werknemers te beïnvloeden. Simons (1995) hanteert 4 categorieën die ook voor opleidingsafdelingen gehanteerd kunnen worden:
| Categorie Control mechanismen | Betekenis | Doel voor managers |
| Diagnostisch control systeem | Kritische performance indicators (KPI’s) ‘Onze cursussen zijn altijd beschikbaar’ | Management-dashboard: houd in de gaten of doelen effectief en efficiënt behaald worden |
| Waarden/overtuigingen systeem | Kernwaarden van de organisatie ‘Onze cursisten verdienen de meest realistische leerervaring’ | Bekrachtigt managers en werknemers en geeft met de kernwaarden richting aan het zoeken naar nieuwe initiatieven en kansen |
| Grenzensysteem | Te vermijden risico’s ‘We bieden alleen groene activiteiten aan en laten geen discutabele sponsors toe’ | Het rem-systeem van de organisatie: wat zijn de spelregels van de organisatie en geeft helderheid over alles wat vermeden moet worden. Helderheid over de no-go’s. |
| Interactief control systeem | Strategische onzekerheden ‘We weten wanneer en waarom onze klanten behoefte hebben aan andere onderwerpen en leeromgevingen’ | Focus op onzekerheid en veranderingen in de concurrentie-situatie. Stelt in staat op proactief en adequaat te reageren en geeft informatie over kansen en bedreigingen. |
De truc is om deze 4 categorieën als een totaal pakket te zien waarin mechanismen op elkaar zijn afgestemd. Focus op een enkele categorie leidt tot verkeerde conclusies en beslissingen (Ferreira & Otley, 2009; Malmi & Brown, 2008; Simons, 1995). Per categorie bestaan verschillende control instrumenten. En bijvoorbeeld een Balanced Scorecard kan zo uitgebreid zijn dat het naast een dashboard (diagnostic control) ook een interactief control system heeft gericht op verandering in bedrijfsdoelen en tactisch handelen (Speckbacher, Bischot, & Pfeiffer, 2003).
Invloed op keuze en invulling van control mechanismen
Een opleidingsafdeling die focust op budget realisatie, cursistentevredenheid en examenresultaten kon prima presteren. Maar had het op tijd in de gaten dat Flash in elearning een probleem zou worden, dat de buren uitbreidingsplannen hadden en 2 weken gingen heien (in de examenweek!), dat de inhoudsdeskundige ook een contract bij de concurrentie heeft getekend en dat de pas geworven grafisch vormgevers moeite hebben hun creativiteit kwijt te kunnen in de verouderde, maar wel verplicht te gebruiken templates?
Welke control mechanismen door een opleidingsafdeling gebruikt worden is zeer sterk afhankelijk van de heersende denkkaders binnen de organisatie. In fabrieken wordt anders gedacht over ‘waarde-creatie’ dan in een kennisintensieve organisatie (Sheehan, Vaidyanathan, & Kalagnanam, 2005). Je ziet in die laatste meer nadruk op waarden/overtuigingen systemen en interactieve systemen. Opvattingen over leren en managen verschillen ook vanwege de ontstaansgeschiedenis van een bedrijf (bv. 100-jarig ambachtelijk familiebedrijf versus een net opgerichte techno-startup). Cultuurverschillen en verschillen in onderwijssystemen spelen bij multinationals ook een grote rol.
Verandering in privacy-wetgeving heeft gevolgen gehad voor cursistenmanagementsystemen, verandering in vakgebied maakt dat de brandweer niet alleen auto’s blust, maar ook moet kunnen onderdompelen. En Corona maakt dat er meer online gedaan moet worden dan dat we ooit voor noodzakelijk en realiseerbaar hadden gehouden.
Reorganisaties
Bedrijven reageren vaak op veranderingen door reorganisaties. Afdelingen worden gesplitst, samengevoegd of compleet verhuisd naar een andere organisatiepoot. Dit betekend dat bestaande denkkaders te maken krijgen met andere denkkaders. Die kunnen conflicteren of compatible zijn. En beter of slechter aansluiten bij centrale sturingsmechanismen van het hoofdkantoor. Een nieuwe balans moet worden gezocht en dat leidt tot wijzigingen in de keuze van controle mechanismen en aangepaste KPI’s (Besharov and Smith, 2014).
Typerend voor grote reorganisaties is dat er daarna meer aandacht voor de interne waarden en overtuigingen is. En wie op zoek is naar een nieuwe opleidingsidentiteit en gezamenlijke ‘taal’, heeft minder oog voor de omgeving en klanten (interactief control system). En wordt er ook meer over nieuwe en aangepaste spelregels gesproken (grenzensysteem).
Reorganisaties hebben vaak tot doel beter te kunnen anticiperen op de nieuwe werkelijkheid, maar hebben hoog risico te leiden tot navelstaren. Dat geldt ook voor opleidingsafdelingen van multinationals.
Verschuivingen in management control, na een fusie van twee opleidingsafdelingen binnen een grote organisatie, kunnen er bijvoorbeeld zo uit zien:
| Categorie control mechanismen | Conflicterende denkkaders na de fusie | Nadruk op control mechanisme |
| Diagnostisch control systeem | Kritische performance indicators (KPI’s) ‘Moeten we het nog over hebben’ | Afgenomen aandacht |
| Waarden/overtuigingen systeem | Kernwaarden van de organisatie ‘We moeten beter en meer onze kernwaarden intern communiceren voor een betere onderlinge afstemming’ | Zware nadruk |
| Grenzensysteem | Te vermijden risico’s ‘We moeten duidelijk zijn over de nieuwe spelregels, ook over wat echt niet meer kan’ | Nadruk |
| Interactief control systeem | Strategische onzekerheden ‘We moeten eerst dealen met onze interne verschillenen en bedenken hoe we onze nieuwe opdracht in gaan vullen’ | Afgenomen aandacht |
Wat hiermee duidelijk wordt is dat management controls van een opleidingsafdeling nooit 1-1 gekopieerd kunnen worden naar een andere afdeling of naar een ander bedrijf. Verschillen in denkkaders leiden altijd tot verandering en aanpassing van de controls.
Referenties
Besharov, M. L., & Smith, W. K. (2014). Multiple institutional logics in organizations: Explaining their varied nature and implications. Academy of Management Review, 39(3), 364-381.
Ferreira, A., & Otley, D. (2009). The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20(4), 263-282. doi:https://doi.org/10.1016/j.mar.2009.07.003
Malmi, T., & Brown, D. A. (2008). Management control systems as a package – Opportunities, challanges and research directions. Management Accounting Research, 19, 287-300.
Sheehan, N. T., Vaidyanathan, G., & Kalagnanam, S. (2005). Value creation logics and the choice of management control systems. Qualitative Research in Accounting & Management, 2(1), 1-28. doi:doi:10.1108/11766090510635361
Simons, R. (1995). Control in an age of empowerment. Harvard Business Review, 73(2), 80-88.
Speckbacher, G., Bischot, J., & Pfeiffer, T. (2003). A descriptive analysis of the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries. Management Accounting Research, 14, 361-387.