Opleiden in Multinationals

Opleiden kan binnen bedrijven vele doelstellingen hebben.
Vaak minstens twee van deze vier (Hamlin & Stewart, 2011):

  • Verbeteren van de effectiviteit of de performance van het individu of een groep
  • Verbeteren van de effectiviteit en performance van de organisatie
  • Ontwikkeling van kennis, vaardigheden en competenties
  • Verbeteren van menselijk potentieel en persoonlijke groei

Eigenlijk is het denkkader hierbij dat het gaat om ‘Opleiden voor Performance’.

Maar bij bedrijven kan ook goed sprake zijn van een heel ander denkkader. Opleiden wordt gezien als een kostenpost welke beheerst moet worden en zeker beperkt moet worden in mindere tijden (Kraiger geciteerd in Tharenou et al., 2007, p. 252).

Een andere mogelijkheid is (Tharenou et al. 2007, p. 252) dat opleidingsprogramma’s bedoeld zijn

  • om te voldoen aan wet- en regelgeving (‘Opleiden voor training compliance’)
  • om werknemers te belonen of te behouden (‘Opleiden als HRM-tool’)
  • als rage of om hip te zijn (‘Opleiden als fashion-asset’)

Als je opleidingen voor een bedrijf gaat maken, of de opleidingsafdeling moet managen, dan is het handig om te weten wat het dominante denkkader binnen het bedrijf is.

Vele multinationals hebben te maken met verplichte trainingen voor medewerkers vanwege wet- en regelgeving. Soms gaat het alleen om ‘afvinken’ van opleidingen. En is het management van de opleidingsafdeling minder gericht is op verbeteren van performance. Dan heb je grote kans dat je dashboard en andere management controls niet geaccepteerd worden en je weinig sturing aan de opleidingsafdeling kunt geven (Ahrens & Khalifa, 2015).

Multinationals hebben te maken met verschillende landen die verschillende denkkaders over onderwijs en managen hebben. Dan treedt het verschijnsel van ‘cherry-picking’ op (Geppert and Matten, 2006, p. 491). Dat betekent dat verschillende trainingslocaties op papier wel dezelfde manier van werken gebruiken, maar dat er in de praktijk vooral gewerkt wordt met datgene wat in hun locatie of land werkt.

Lokale trainingsafdelingen hebben vaak veel autonomie in de ontwikkeling en implementatie van opleidingen. Maar planning, coördinatie en management-ontwikkeltrajecten zijn zaken die centraal liggen, vaak bij een hoofdkantoor (Noble in Tregaskis et al., 2001, p. 38)).

En dit levert wrijving op omdat de lokale invulling van opleidingen en de centrale visie op een concurrerende bedrijfsstrategie elkaar tegen kunnen spreken.  Veroorzaakt door botsende denkkaders. Als snel ontstaat het verwijd van ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen….of een beetje dan.

Lokale trainings-afdelingen schaken op diverse borden

Binnen hetzelfde bedrijf vergaderingen in wisselende internationale contexten? Wees voorbereid dat je conflicterende input kan krijgen.

Referenties

Ahrens, T., & Khalifa, R. (2015). The impact of regulation on management control: Compliance as a strategic response to institutional logics of university accreditation. Qualitative Research in Accounting & Management, 12(2), 106-126. doi:doi:10.1108/QRAM-04-2015-0041

Geppert, M., & Matten, D. (2006). Institutional Influences on Manufacturing Organization in Multinational Corporations: The ‘Cherrypicking’ Approach. Organization Studies, 27(4), 491-515. doi:doi:10.1177/0170840605059452

Hamlin, B., & Stewart, J. (2011). What is HRD? A definitional review and synthesis of the HRD domain. Journal of European Industrial Training, 35(3), 199-220. doi:doi:10.1108/03090591111120377

Tharenou, P., Saks, A. M., & Moore, C. (2007). A review and critique of research on training and organizational-level outcomes. Human Resource Management Review, 17(3), 251-273. doi:https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2007.07.004

Tregaskis, O., Heraty, N., & Morley, M. (2001). HRD in multinationals: the global/local mix. Human Resource Management Journal, 11(2), 34-56. doi:10.1111/j.1748-8583.2001.tb00037.x