In control

Bij opleidingsafdelingen wordt bijna vanzelfsprekend gekeken naar ‘hoe doen onze opleidingen het’.

Maar hoe ‘doet’ de opleidingsafdeling het eigenlijk? Welke instrumenten heb je om naar de performance van een opleidingsafdeling als geheel te kijken? Wanneer is een opleidingsafdeling ‘in control’?

De klassieke visie op management control:
Het proces is waarin managers ervoor zorgen dat de benodigde resources verkregen worden en dat deze effectief en efficiënt gebruikt worden om de doelen van de organisatie te behalen (Anthony in Ferreira & Otley, 2009, p. 264). 

De systemen die de organisatie hiervoor gebruikt, worden Performance Management Systems genoemd. Ferreira & Otley  (2009, p. 264) pakken hiervoor gelijk alle andere organisatie control mechanismen mee, zoals voorraad beheer en kwaliteitssystemen.

Typen control mechanismen

Er zijn verschillende typen control mechanismen om het gedrag van andere managers en werknemers te beïnvloeden. Simons (1995) hanteert 4 categorieën die ook voor opleidingsafdelingen gehanteerd kunnen worden:

Scroll zijwaards voor weergave 3e kolom.

Categorie control mechanismenBetekenisDoel voor managers
Diagnostisch control systeemKritische performance indicators (KPI’s)  

‘Onze cursussen zijn altijd beschikbaar’
Management-dashboard:
houd in de gaten of doelen effectief en efficiënt behaald worden
Waarden/overtuigingen systeemKernwaarden van de organisatie  

‘Onze cursisten verdienen de meest realistische leerervaring’
Bekrachtigt managers en werknemers en geeft met de kernwaarden richting aan het zoeken naar nieuwe initiatieven en kansen
GrenzensysteemTe vermijden risico’s  

‘We bieden alleen groene activiteiten aan en laten geen discutabele sponsors toe’    
Het rem-systeem van de organisatie: wat zijn de spelregels van de organisatie en geeft helderheid over alles wat vermeden moet worden. Helderheid over de no-go’s.
Interactief control systeemStrategische onzekerheden  

‘We weten wanneer en waarom onze klanten behoefte hebben aan andere onderwerpen en leeromgevingen’
Focus op onzekerheid en veranderingen in de concurrentie-situatie. Stelt in staat op proactief en adequaat te reageren en geeft informatie over kansen en bedreigingen.
Management Control mechanismen, Simons (1995)

De truc is om deze 4 categorieën als een onderling afgestemd totaalpakket te zien. Focus op een enkele categorie leidt tot verkeerde conclusies en beslissingen (Ferreira & Otley, 2009; Malmi & Brown, 2008; Simons, 1995).

Per categorie bestaan verschillende control instrumenten. En bijvoorbeeld een Balanced Scorecard kan zo uitgebreid zijn dat het naast een dashboard (diagnostisch control) ook een interactief control systeem heeft gericht op verandering in bedrijfsdoelen en tactisch handelen (Speckbacher, Bischot, & Pfeiffer, 2003).

Invloed op keuze en invulling van control mechanismen

Een opleidingsafdeling die focust op budget realisatie, cursistentevredenheid en examenresultaten kon prima presteren. Maar had het op tijd in de gaten dat

  • Flash in E-learning een probleem zou worden,
  • de buren uitbreidingsplannen hadden en 2 weken gingen heien (in de examenweek!),
  • de inhoudsdeskundige ook een contract bij de concurrent heeft getekend en
  • de pas geworven grafisch vormgevers moeite hebben hun creativiteit kwijt te kunnen in de verouderde, maar wel verplicht te gebruiken templates?

Welke control mechanismen door een opleidingsafdeling gebruikt worden is zeer sterk afhankelijk van de heersende denkkaders binnen de organisatie.

In fabrieken wordt anders gedacht over ‘waarde-creatie’ dan in een kennisintensieve organisatie (Sheehan, Vaidyanathan, & Kalagnanam, 2005). Je ziet in die laatste meer nadruk op waarden/overtuigingen systemen en interactieve systemen.

Opvattingen over leren en managen verschillen ook vanwege de ontstaansgeschiedenis van een bedrijf (bv. 100-jarig ambachtelijk familiebedrijf versus een net opgerichte techno-startup).

Cultuurverschillen en verschillen in onderwijssystemen spelen bij multinationals ook een grote rol.

Verandering in privacy-wetgeving heeft gevolgen gehad voor cursistenmanagementsystemen, ‘verandering in vakgebied’ maakt dat de brandweer niet alleen auto’s blust, maar ook moet kunnen onderdompelen. En Corona maakt dat er meer online gedaan moet worden dan dat we ooit voor noodzakelijk en realiseerbaar hadden gehouden.

Reorganisaties

Bedrijven reageren vaak op veranderingen door reorganisaties. Afdelingen worden gesplitst, samengevoegd of compleet verhuisd naar een andere organisatiepoot.

Dit betekend dat bestaande denkkaders te maken krijgen met andere denkkaders. Die kunnen conflicteren of compatible zijn. En beter of slechter aansluiten bij centrale sturingsmechanismen van  het hoofdkantoor.

Een nieuwe balans moet worden gezocht en dat leidt tot wijzigingen in de keuze van controle mechanismen en aangepaste KPI’s (Besharov and Smith, 2014).

Typerend voor grote reorganisaties is dat er daarna meer aandacht voor de interne waarden en overtuigingen is. En wie op zoek is naar een nieuwe opleidingsidentiteit en gezamenlijke ‘taal’, heeft minder oog voor de omgeving en klanten (interactief control system). En wordt er ook meer over nieuwe en aangepaste spelregels gesproken (grenzensysteem).

Reorganisaties hebben vaak tot doel beter te kunnen anticiperen op de nieuwe werkelijkheid, maar hebben hoog risico te leiden tot navelstaren. Dat geldt ook voor opleidingsafdelingen van multinationals.

Verschuivingen in management control, na een fusie van twee opleidingsafdelingen binnen een grote organisatie, kunnen er bijvoorbeeld zo uit zien:

Categorie control mechanismenConflicterende denkkaders na de fusieNadruk op control mechanisme
Diagnostisch control systeemKritische performance indicators (KPI’s)  

‘Moeten we het nog over hebben’
Afgenomen aandacht
Waarden/overtuigingen systeemKernwaarden van de organisatie  

‘We moeten beter en meer onze kernwaarden intern communiceren voor een betere onderlinge afstemming’
Zware nadruk
GrenzensysteemTe vermijden risico’s  

‘We moeten duidelijk zijn over de nieuwe spelregels, ook over wat echt niet meer kan’
Nadruk
Interactief control systeemStrategische onzekerheden  

‘We moeten eerst dealen met onze interne verschillenen en bedenken hoe we onze nieuwe opdracht in gaan vullen’
Afgenomen aandacht
Voorbeeld veranderingen in Management Controls na reorganisatie

Wat hiermee duidelijk wordt is dat management controls van een opleidingsafdeling nooit 1-1 gekopieerd kunnen worden naar een andere afdeling of naar een ander bedrijf.

Verschillen in denkkaders leiden altijd tot verandering en aanpassing van de management controls van de opleidingsafdeling.

Referenties

Besharov, M. L., & Smith, W. K. (2014). Multiple institutional logics in organizations: Explaining their varied nature and implications. Academy of Management Review, 39(3), 364-381.

Ferreira, A., & Otley, D. (2009). The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20(4), 263-282. doi:https://doi.org/10.1016/j.mar.2009.07.003

Malmi, T., & Brown, D. A. (2008). Management control systems as a package – Opportunities, challanges and research directions. Management Accounting Research, 19, 287-300.

Sheehan, N. T., Vaidyanathan, G., & Kalagnanam, S. (2005). Value creation logics and the choice of management control systems. Qualitative Research in Accounting & Management, 2(1), 1-28. doi:doi:10.1108/11766090510635361

Simons, R. (1995). Control in an age of empowerment. Harvard Business Review, 73(2), 80-88. Speckbacher, G., Bischot, J., & Pfeiffer, T. (2003). A descriptive analysis of the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries. Management Accounting Research, 14, 361-387.